La empresa familiar es una forma de negocio bastante extendida en nuestro país. Nada mejor que apoyarse en la familia para poner en marcha un proyecto. Muchas veces se hace con la idea de asegurar un futuro y un bienestar para los hijos, o con la intención de trabajar con tu pareja o con tu hermano, para que los dos os beneficies por igual de los resultados. No son empresas corrientes. En ellas se entremezclan diferentes ámbitos, por tanto, requieren soluciones de gestión distintas que cualquier otro tipo de sociedad.
Ignacio y Pablo eran dos hermanos del barrio de Sant Andreu de Barcelona. En los años 80 decidieron montaron una carpintería de aluminio. Ambos estaban casados, tenían hijos y venían del mundo de la construcción. Habían visto como el sector de las obras en aquel momento era bastante inestable. Temporadas de mucho trabajo se alternaban con otras de paro o con periodos en el que para poder sobrevivir había que hacer chapuzas. Se dieron cuenta cómo, mientras los sueldos no subían mucho, había contratistas que se hacían de oro con un par de proyectos.
Ignacio vio en la instalación de puertas y ventanas de aluminio una oportunidad para montar una empresa. Convenció a su hermano para que le acompañara en aquel proyecto. Era algo nuevo para él. Tener a alguien de confianza a su lado le daba fuerza. Los dos hermanos invirtieron sus ahorros y pidieron un préstamo al banco para crear la empresa, aportando como aval la escritura de sus casas.
A base de mucho trabajo, llegaron años de bonanza. Ignacio se encargaba de buscar contratos, mientras Pablo contrataba la cuadrilla y se ponía a la cabeza de las obras. Le salieron contratos en la construcción de hoteles en Cataluña y Baleares. Ignacio les dio a sus hijos una carrera, Nacho estudió filosofía y Marga empresariales. El hijo de Pablo, nada más terminar el instituto, se incorporó como trabajador en la empresa familiar.
Ignacio pensaba que si sus hijos no tenían suerte con lo que habían estudiado, siempre tendrían la empresa para ganarse la vida. Pablo esperaba que su hijo se pusiera al frente del negocio, el día que él se jubilara.
Los dos hermanos se hicieron mayores. Nacho, cuando terminó la carrera, se puso a trabajar en la empresa. Era más cómodo eso que prepararse unas oposiciones para ser profesor de instituto. Marga, después de coger experiencia en el negocio familiar, se estableció por su cuenta. El hijo de Pablo se convirtió en una especie de capataz de la cuadrilla. Era el jefe de producción de la empresa.
Cuando los fundadores se jubilaron, la empresa familiar comenzó a desmoronarse poco a poco. Aparecían roces continuamente entre Nacho y su primo. El primo quería vender la empresa para establecerse por cuenta propia o comprarle su parte a Nacho. Nacho no quería. Ignacio y Pablo veían como la empresa que habían levantado con tanto esfuerzo estaba a punto de irse al garete.
La situación era difícil de solucionar. Ignacio se puso en contacto con A.M.G., una gestoría de PYMES especializada en empresas familiares. En su empresa, pocas cosas estaban reguladas por escrito. Funcionaban por un acuerdo tácito entre los hermanos fundadores. Sin embargo, aquellas reglas parecía que ya no tenían validez. Lo peor de todo es que el funcionamiento empresarial se mezclaba con demasiados condicionantes familiares. Parecía que disolver la empresa era enemistar a la familia.
Este es solo un ejemplo de muchos. La empresa familiar tiene su propia idiosincrasia.
El peso de las empresas familiares.
Las empresas familiares representan el 85% de las empresas privadas de este país. Crean alrededor de 10,13 millones de empleos, el 66,7% de los puestos de trabajo. Según Instituto de la Empresa Familiar aportan el 57,1% del P.I.B. nacional.
Su presencia es dominante en el sector primario y secundario. En la agricultura y la industria, los sectores económicos responsables de crear riqueza. Así, por ejemplo, el 86% de las empresas relacionadas con la agricultura, la pesca y la ganadería, son empresas familiares. En la pequeña industria manufacturera representan un 83%, y de las empresas dedicadas a la construcción, un 88% son empresas familiares.
Son habituales en el comercio y en la hostelería, donde abarcan el 86 y el 81% de las empresas del sector, respectivamente. Donde son menos frecuentes son el sector financiero, un nicho exclusivo para unos pocos, y en las actividades culturales y recreativas, una actividad, que frente a lo que nos parezca, se caracteriza por su inestabilidad y con altos niveles de precariedad.
Respecto a su extensión geográfica, están generalizadas por todo el país. Cabe destacar que en Castilla-La Mancha el 94,3% de las empresas registradas son empresas familiares, y que Galicia son responsables del 85% del P.I.B. y de 86,3% del empleo en aquella Comunidad Autónoma.
El papel de la empresa familiar en la economía española no es, para nada, irrelevante.
Principales problemas en las empresas familiares.
A pesar de su peso específico en la economía, estas empresas tienen una naturaleza y unos condicionantes particulares. En ellas se mezclan lazos familiares con relaciones empresariales y laborales. La revista económica Empresa Actual dedica un artículo interesante a abordar los problemas que se suelen presentar en estas empresas. Comentamos los más habituales:
- El peso del fundador. El padre o abuelo que en su día fundó la empresa tiene un peso determinante sobre las generaciones futuras. Aunque el fundador haya delegado la propiedad de la empresa en sus descendientes, sus opiniones siguen siendo decisivas en la marcha de la sociedad, a pesar de que se haya jubilado. Los que heredan la empresa se sienten moralmente comprometidos con el antecesor. Esto puede funcionar como un lastre que impide que la empresa asuma riesgos nuevos o coja otra dirección.
- La continuidad de la empresa. Solo un 9% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación y, a penas, un 1% llegan a la cuarta. Esto supone dinamitar todo un trabajo y un capital acumulado en décadas y la destrucción de tejido productivo.
- Organigrama interno. En muchas de estas empresas se priorizan los lazos familiares por encima de la preparación para asumir determinadas responsabilidades. Esto perjudica el funcionamiento de la empresa, poniendo al frente de los departamentos a personas que no están formadas para dirigirlos.
- Herencia y transmisión de la empresa. Uno de los problemas más frecuentes a los que se enfrentan estas empresas es, cuando el fundador se jubila o fallece, en manos de quien se pone la empresa. Esta decisión puede acarrear enfrentamientos en el seno de la familia o hacer que la empresa pierda productividad. El otro hándicap es la preparación y formación del sucesor. Debe ser alguien convencido de coger la empresa en sus manos. Su periodo de formación suele ser largo, con un proceso gradual de asumir responsabilidades.
- Despidos y disolución. Con frecuencia, estas empresas funcionan con un espíritu paternalista. Los empresarios consideran a sus trabajadores como parte de la familia, sobre todo si llevan mucho tiempo trabajando con ellos. A la hora de efectuar un despido, puede llegar a suponer un verdadero trauma para el empresario. Un fenómeno parecido sucede cuando los herederos de la empresa optan por la venta o disolución de la compañía. Un acto meramente empresarial, adquiere tintes dramáticos, pareciera que la operación estuviera dañando los lazos familiares. Separar con claridad los dos ámbitos suele ser un problema que acompaña a estas empresas a lo largo de toda su existencia.
La figura del gestor externo.
Si para el buen funcionamiento de cualquier PYME es importante delegar algunas áreas de gestión en profesionales externos, para las empresas familiares es fundamental.
En primer lugar, porque la empresa debe centrar todos sus esfuerzos en la actividad principal que domina, la producción o comercialización de bienes o servicios, según sea el caso. Dejando en manos de profesionales que conocen otras áreas (laboral, marketing, servicios jurídicos, etc.) para que su trabajo redunde en la buena marcha de la empresa.
Y en segundo lugar, en una empresa familiar, en la que se mezcla lo objetivo con lo subjetivo, es importante una visión externa que permita objetivizar las cosas.
En el seno de la familia, los acuerdos y las responsabilidades se fijan verbalmente. Se recurre a argumentos de tipo moral para asegurar su cumplimiento. Con frecuencia, esta misma filosofía se extiende a la empresa, cuando es un error. En una empresa todo debe estar regulado por escrito. Esto no significa que desconfíes de tu socio familiar, sino que ante cualquier problema o inconveniente que surja, existen recursos escritos para poder solucionarlo.
Con frecuencia los gestores y asesores de las empresas familiares actúan como mediadores entre las partes. Deben apartar los lazos emocionales que existen entre los implicados para poder instaurar un poco de sentido común.
En otras ocasiones, ponen sobre la mesa criterios objetivos y medibles para resolver los problemas. Cuando está en marcha la supervivencia de una empresa, uno no se puede regir por preferencias personales, debe partir de los hechos.
Las empresas familiares son un ámbito económico complejo. La solución para resolver sus problemas de gestión pasa por afrontarlos desde criterios materialistas.
